Рекомендации Европейской Ассоциации

A. Прогноз рекламных расходов

Согласно текущему прогнозу WARC, 2 рост расходов на рекламу в Еврозоне - 12 составит 0,7% в 2008 году и 1,6% в 2009 году в текущих ценах. Основные европейские рынки – Великобритания, Франция и Германия должны показать рост в текущем выражении и в этом и следующем году. Исходя из тех же предпосылок, WARC прогнозирует падение рекламных расходов в США в 2008 году на 0,5%, вслед за их падением в 2007 году на 0,2% и затем последующий возврат к росту в 2009 году на 2,2% .

В реальном же выражении, с поправкой на инфляцию, прогноз выглядит более мрачным. Так, WARC прогнозирует снижение рекламных расходов в 2009 году по Германии на почти 0,2%, на 1,5% по Франции , на 4,9% по Испании и на 1,9% по Великобритании.

WARC также прогнозирует сокращение рекламных расходов в реальном выражении по США в 2008 году на 4,5% и еще на 0,2% в 2009 году, что в целом повторяет дефляционный сценарий расходов на рекламу на западных рынках последних лет. Согласно глобальному исследованию Forrester, в этом году маркетологи сократят свои бюджеты в среднем на 3%, при этом больше всех пострадают реклама и традиционные медиа, а в последнем отчете IPA Bellwether Report также сообщается о падении уверенности среди маркетологов до минимального уровня за всю 9 летнию историю отчета.

B. Победители и проигравшие в кризисе

1. Тип агентства

Влияние рецессии на сетевые и малые агентства будет различным. В Голландии, на пример, к текущему моменту, лишь сетевые агентства ощутили на себе серьезное падение обьемов бизнеса. Их клиенты, в основном публичные компании, направили средства, вырученные от сокращения маркетинговых бюджетов в четвертом квартале на улучшение своих годовых финансовых показателей. Напротив, малые и средние агентства, особенно те из них, кто специализируется на интернете, чувствуют себя в Голландии очень уверенно, демонстрируя 60% рост бизнеса в этом году.

2. Тип рынка

Согласно Глобальному Рекламному Прогнозу WARC за 3й квартал, крупные международные компании-рекламодатели воспользуются текущим спадом для дальнейшего усиления своих позиций на потенциально высокорентабельных развивающихся рынках центральной и восточной европы, а также в странах BRIC 3. Procter & Gamble недавно заявил о поиске “следующего миллиарда покупателей”.

Развивающиеся рынки предлагают все еще относительно низкие медиа-расходы и при этом сравнительно высокие темпы роста по ряду продуктовых категорий. На пример, время на телевидении в России в 2007 году стоило на 67% дешевле чем в Великобритании, а в Словакии на 27% дешевле (Источник WARC/GMCC). Это, в частности, объясняет тот факт, что SABMiller воспользовался колоссальным ростом пивного рынка в России, запустив там бренд Peroni...

...А также тот факт, что на последнем Euro Effie среди победитетей было гораздо больше тех брендов, которые добились значительных успехов на этих рынках. Показательные кейсы включают такие компании, как Wash & Go: Best of traditions, Sony Ericsson Music Campaign 2007 и Corega Celebrity Testimonials.

Особенно стоит отметить тот факт, что за последние 10 лет рынки Центральной и Восточной Европы пережили невероятный рост рекламных расходов. Согласно исследованию WARC “Глобальные Рекламные Тренды”, в 2007 году в России реальные расходы на рекламу в рублях выросли почти на 16%, в Польше на 8% и в Чешской Республике на скромные 0,6%, при этом по прогнозам и Польша и Чешская республика увеличат расходы на рекламу в текущих ценах в 2008 и 2009 годах.

3. Тип медиа
Согласно текущим прогнозам WARC 4, именно печатные, в частности, газетные медиа,будут наиболее подверженны сокращению расходов в текущей ситуации (смотритеграфики и таблицы ниже)

Прогноз медиа-цен Еврозоны (в текущих ценах)
	2008(%)	2009(%)
Газеты	-2	-0,3
Журналы	-1,5	-1
ТВ	0,6	0,7
Радио	-0,6	0,4
Кино	-4,6	-1,5
Внешняя	0,1	0,6
Интернет	29,4	24,6

ОтчетWARC“Европейский прогноз по рынку рекламы и медиа” за 3й квартал 2008 г.
Приводится с разрешения.

а. Онлайн и поисковый маркетинг
В то время как доходы от большинства рекламных медиа снижаются, онлайн и поисковый маркетинг показывают рост, в частности в связи с тем, что расходы на них можно менять очень быстро в зависимости от коэффициента реагирования, в то время как рекламное время на ТВ надо бронировать за несколько недель. Гораздо дешевле с помощью PR-команд размещать клипы на видео сайтах или привлекать блоггеров для освещения новых продуктов, чем покупать время для телерекламы.
“По мере сокращения маркетинговых бюджетов, целевая реклама становится для рекламодателей все более выгодной, говорит Эрик Шмидт, CEO GOOGLE. Google выигрывает в периоды экономического спада, так как потребители чаще пользуются поисковиками для поиска товаров и услуг по минимальным ценам: феномен, который руководство Google называет "Эффект Уолмарта" .
Аналитики банка Citigroup, говоря о сильных позициях поисковой рекламы, подчеркивают при этом, что и баннерная реклама и тематические объявления и лидогенерация демонстрировали ослабление в онлайн.
Согласно Глобальному Рекламному Отчету WARC за 3й квартал, это замедление связано прежде всего с созреванием интернета как канала, особенно в отношении поисковой и тематической рекламы, а также в связи с общей экономической неразберихой.
В текущей среде, интернет маркетинг, следующий за реакцией аудитории (response-driven), привлекает более низкой стоимостью входа, большей гибкостью и во многих случаях, более высокой контролируемостью. Это особенно справедливо, когда интернет-кампания комбинируется с иными типами масс-медиа. Тем не менее, спорным является утверждение, что спрос на поисковую рекламу со стороны рекламодателей будет снижаться ( по аналогии с печатной рекламой), тем самым якобы позволяя брендам наращивать свое присутствие в интернете за те же или даже меньшие рекламные деньги по сравнению с текущими бюджетами.
Статистика с рынка поисковой рекламы также двояка: Выручка Google за 3й квартал выросла на 31% в годовом выражении, но при этом лишь на 3% увеличилась относительно предыдущего квартала. И падение цены акций Google (пусть даже на фоне рыночной волатильности) говорит о том, что инвесторы не видят наличие у Google иммунитета от рецессии.
b. Промо акции и купоны в магазинах
Внутримагазинные промо-акции становятся более существенной частью микса. ЕйДжи Лафли, CEO P&G, отмечает что “в период спада, решения о покупках чаще принимаются уже в самой торговой точке и поэтому нам нужно быть более конкурентноспособными именно там”. Google также отмечает всплеск поисковых запросов на купоны.
с. Эфирное время на ТВ
По мере снижения спроса, медиа становятся все дешевле, и по всем показателям, на текущий момент время на ТВ в Великобритании, например, самое дешевое за последние 15 лет. По прогнозам агенства ZenithOptimedia, по мере развития рецессии и дальнейшего сокращения бюджетов, стоимость телерекламы продолжить падать до своего минимального уровня 1987 года.
4. Тип сектора
Согласно анализу Billetts, агенству медиамониторинга компании Ebiquity, в последние месяцы фармацевтические компании и энтертейнмент – бренды увеличивали свои медиа-бюджеты, и наоборот, в финансовом, автомобильном, и ЖКХ секторах шел процесс сокращений расходов, но больше всех сократила свой бюджет Procter & Gamble. Основная угроза нашей индустрии идет от крупных рекламодателей, в числе которых автодилеры, банки, ритейлеры и авиакомпании.
C. Почему текущий кризис будет развиваться по сценарию, отличному от своих предшественников
Люди сейчас общаются и знакомятся по другому. Медиа - компании, например, не помнят рецессий, вызванных оттоком потребителей, с 1991 года - а тогда еще не было высокоскоростного интернета, скачиваемых приложений и соцсетей. Именно по этому возврат к средствам, сработавшим в прошлом, будет сейчас не самым разумным выбором.
Солгасно Карлосу Гранде5, текущая рекламная рецессия будет отличаться от всех предыдущих под воздействием следующих трех глобальных факторов:

Рекламодатели теперь гораздо больше пользуются цифровыми медиа, особенно каналами поискового маркетинга, коммерческой почтой и партнерскими сетями.

Исторически, в ходе рецессии, компании перераспределяли свои бюжеты из традиционной рекламы на ТВ и в печати в директ маркетинг и другие каналы, считающиеся более измеримыми. В текущей рецессии, цифровой канал, и без того являющийся самым быстрорастущим на медийном рынке, может еще больше выиграть в случае возможного перераспределения бюджетов между каналами.В теории, маркетологи могли бы воспользоваться данной тенденцией для поддержания общих расходов без изменения, с учетом их реалокации, но может быть и так, что на команды маркетологов будет оказываться давление с тем, чтобы делать “больше за меньше”.
Финансовые инвесторы начинают гораздо большее внимание ( пусть порой и на словах) уделять важности бренда для рентабельности компании и достижения финансовых показателей.

И так как самый распространенный аргумент в защиту бюджета в рецессию сводится к тому, что сокращение расходов на бренд негативно скажется на котировках акций, ценовой силе и в итоге, финансовом здоровье компании, то маркетологи, умеющие это доказать, скорее всего отстоят свои бюджеты.
Крупные бренды работают на большем числе рынков, чем в прошлые рецессии

Более крупные бренды стремятся компенсировать слабость западных рынков ростом продаж в развивающихся странах, нивелируя тем самым эффект рецессии на своих исторических территориях. Тем не менее, данный аргумент справедлив лишь в отношении глобальных брендов. Если эффекта масштаба у бренда нет, то подобная стратегия не защитит от спада в любом случае, особенно с учетом того факта, что теория об отсутствии корреляции между экономикой США и развивающихся стран доказала в последнее время свою несостоятельность.

A. Последствия бюджетных сокращений

Пол Дайсон – основатель D2D Limited, независимого агентства по моделированию и анализу, проанализировал6 ряд исследований, доказывающих, что сохранение рекалмного бюджета во время кризиса положительно сказывается на брендах таких компаний. В таблице ниже Пол Дайсон резюмитует свои изыскания за период с 1920х годов. Общая идея ясна: Бренды, сохранившие в кризис свои бюджеты, выходят из него более сильными и с большим обьемом бизнеса, по сравнению с теми, кто свои бюджеты сокращал. Ряд таких исследований также подчеркивает идею о том, что данный эффект, выражающийся в росте их конкурентоспособности, действует еще как минимум 1-2 года уже после окончания рецессии.

	Год	Предмет исследования	Результат
Roland Vaile	1923	200 компаний	Самые высокие продажи у тех, кто больше рекламировал
Buchen Advertising	1947	Реклама vs динамика продаж	Компании, урезавшие рекламные расходы, потеряли долю рынка и продолжали отставать и в пост-кризисный период
ABP/Meldrum & Fewsmith	1970	Реклама vs динамика продаж	Компании с агрессивной маркетинговой позицией показали удержание / рост продаж и прибыли как в кризис так и в первые годы, следующие за ним
McGraw-Hill	1981-82	Реклама vs динамика продаж	B2B компании, сохранившие или увеличившие рекламные расходы, показали более высокий рост в кризис и последующие 3 года
TNS Sofres	С января 1991- январь 1992	127 брендов	Топ-бренды: р.расходы +7%; доля рынка +1.6%; Отстающие бренды: р.расходы -8%; доля рынка +1.1%
PIMS	2002	Реклама vs динамика продаж	Сохранившие / увеличившие маркетинг в кризис показали рост котировок х2 по сравнению с урезавшими

Пол Дайсон подчеркивает, что большинство таких исследований основано на “доле рекламного воздействия”. В кризис, некоторые бренды сокращают свои рекламные расходы, что позволяет тем, кто не резал бюджет, отнять долю рынка у тех, кто резал. Есть также и ряд более субъективных моментов: в ходе рецессии, рекламирующие себя бренды воспринимаются потребителями как более “безопасные”, увещевающие.
Но главный фактор сводится к тому, больше тот или иной бренд себя рекламирует себя чем конкуренты, или нет. Это означает, что успех в кризис зависит не только от собственной храбрости не урезать бюджет, но и от нехрабрости некоторых конкурентов, его урезающих.
Так же существуют дополнительные факторы. Например, в кризис ТВ реклама становится дешевле на фоне падения спроса, что позволяет купить больше медиа за те же деньги. Потребитель в кризис обычно ограничивает свои расходы и проводит больше время дома, поэтому рекламная ТВ – аудитория растет.
Все эти тренды позволяют смелым рекламодателям получить максимальную выгоду от своих вложений.
Тем не менее, это не объясняет того факта, что бренды, увеличивающие расходы на рекламу в кризис, выигрывают и спустя годы, уже после его завершения, ведь как правило, их конкуренты, снизившие бюджет в кризис, затем резко его повышают в период экономического подъема, особенно если они потеряли ранее какую-то долю рынка, и следовательно, на фоне этого можно было бы ожидать возврата к предкризисной расстановке сил. Но причины, по которым такое восстановление если и происходит, то занимает гораздо дольше времени, связано с долгосрочным эффектом рекламы.
B. Долгосрочный эффект рекламы
К сожалению, единого способа прямого расчета долгосрочного эффекта рекламы не существует.
Большинство оценок краткосрочного возврата на инвестиций в рекламу составляют порядка 50% (делается это по сериям покупательских циклов), но долгосрочный возврат на инвестиции (от одного до четырех лет) обычно значительно превышает этот показатель.
Типичный бренд-кейс показывает, что в процентном отношении, доля долгосрочного возврата на рекламу в 4 раза превышает краткосрочную. И это очень важно учитывать.
Сокращая бюджет, бренд по сути живет за счет инвестиций в рекламу и маркетинг прошлых лет. В краткосрочной перспективе это не сказывается на бизнесе отрицательно, и даже поднимает текущую рентабельность компании. Отсроченный негативный эффект оказывается куда серьезнее, но проявляется он не сразу.
Согласно графику ниже, при сложении краткосрочного и долгосрочного эффектов рекламы, общий рекламный эффект вырастает в 3-4 раза. Это означает, что долгосрочный эффект рекламы (составляющий до 80% общего эффекта рекламных расходов) и его временная протяженность - в значительной степени определяют продажи не только в период кризиса, но и еще некоторое время после его завершения.
Для демонстрации данного эффекта, график ниже показывает продажи от рекламы в трех разных сценариях:

Бюджет сохранен
Бюджет урезан на 50% на 1 год
Бюджет зарезан на 100% на 1 год.

В последних двух сценариях Пол Дайсон допускает, что бюджеты брендов возвращаются к прежнему уровню спустя год после сокращения.

Пунктирная линия на графике выше показывает влияние на продажи, непосредственно связанное с решением компании прекратить рекламу в течение одного года вообще.
Вернувшись затем к прежнему бюджету, ей требуется три-четыре года, чтобы выйти на уровень продаж бренда, который был бы достигнут при условии сохранения рекламного бюджета.
Даже при сокращении бюджетов на 50% в течение года, компании требуется затем два года, чтобы полностью восстановиться (средняя линия на графике выше). Это одно из объяснений, почему бренды, не режущие бюджеты в период экономического спада, выигрывают в течение последующих за кризисом двух-трех лет: конкурирующим брендам, решившимся на сокращения, потребуется затем больше времени для возврата к докризисным уровням.
Глядя на это иначе, можно утверждать, что сократив рекламные расходы в кризис, придется затем значительно их повышать, чтобы быстро вернуться к докризисному уровню продаж.
Суть в том, что для примера на этом графике,необходимое увеличение расходов навосстановление докризисного уровня продаж на 60% превысило сумму средств, сэкономленных компанией при сокращении бюджета в кризис. При этом, конечно, допускается, что потерянные потребители “вдруг” вернутся. С точки зрения финансового результата, единственным оправданием сокращения рекламного бюджета в кризис может служить лишь острая потребность в средствах, выделенных ранее на рекламные цели. В противном случае овчинка просто не стоит выделки.
C. Поздние исследования

В осенней редкции журнала Market Leader, Питер Фильд рассказывает7 о презентациях, с которыми выступали в разгар кризиса в марте 2008 года на семинаре IPA по маркетингу. Ниже вы найте краткое резюме выводов каждого из спикеров, а более детальное описание можно найти в статье Питера Филдса (доступно в членском резделе сайта EACA).
Милвард Браун представил доказательства того, что бюджетные сокращения - главная причина ослабления связи потребителей с брендом. Имидж бренда и пользование брендом – два критически важных элемента “связи” с брендом – значительно страдали, в случаях когда бренд прекращал расходы на коммуникацию сроком на 6 и более месяцев. Это особенно касается продуктов с высокой ценовой чувствительностью. Данный фактор особенно важен в текущем кризисе, так как сарафанное радио мнений о брендах в онлайн и офлайн средах распространяется сейчас с невиданной ранее скоростью.
Агентство экономического моделирования Data2Decisions предоставило доказательства отсроченного временного эффекта. Как правило, отсроченный эффект рекламы всегда превосходит краткосрочный. На фоне снижения расходов на рекламу и, как следствие, растущей рентабельности, бренд, поддерживаемый эффектом маркетинговых инвестиций прошлых лет, может попасть в опасную своей обманчивостью ловушку. Положительный операционный финансовый эффект бюджетных сокращений будет длиться несколько лет, но бренд при этом пострадает на долгие годы. Реалокация маркетинговых инвестиций на краткосрочные ценовые промо-акции, как правило, разрушает ценности бренда, не принося при этом ощутимой финаосовой выгоды.
Malik PIMS ведет базу данных финансовых показателей по более чем 1000 компаний на протяжении многих лет. Статистически – именно повышение, а не сокращение маркетинговых усилий, является наиболее выигрышной стратегией. Рост доли рекламного воздействия компании меняет предпочтения потребителей в ее сторону, повышая продажи и рентабельность в пост-кризисный период. Рецессия – это окно возможности для увеличения доли рынка недорогими средствами для тех бредов, которые увеличили в ходе нее свои маркетинговые бюджеты.
Питер Фильд, маркетинговый консультант, проанализировал 880 примеров из банка данных IPA. Фильд доказал, что в период экономического спада, брендам, чья доля рекламного воздействия выше их доли рынка, удается затем нарастить и долю рынка. В среднем, на каждые 10 пунктов превышения доли воздействия над долей рынка, бред может расчитывать на 1 пункт прироста доли рынка в год. И наоборот, бренды, позволяющие своей доле рекламного воздействия в кризис упасть, вынуждены затем отмечать и падение доли рынка, в той же пропорции. Моделируя серии сценариев, Фильд показывает, что на смену краткосрочному росту рентабельности бизнеса от сокращения бюджета, затем довольно скоро приходит значительное падение этой рентабельности в средне - долгосрочной перспективе и особенно сильным это падение бывает в третий год. Обманчивая привлекательность сокращений расходов на маркетинг для улучшения краткосрочных результатов скрывает в себе серьезный удар по долгосрочной рентабельности компании.
Тем не менее, несмотря на все доказательства правоты исследований, приведенных здесь, выступающих за не снижение расходов в кризис, действия таких компаний, как P&G нагляднее любых слов. Когда даже самая продвинутая в маркетинге компания все таки начинает сокращать расходы, клиентам приходится “мотать на ус”. Поэтому, во первых – на готове всегда должны быть веские контр-аргументы, но при этом суровой реальности никто не отменял, и в момент кризиса агентства вынуждены быть готовы к решительным действиям.
A. Проверочный список при составлении антикризисного маркетингово плана
В конце концов, бывают ситуации, когда выбора нет и сокращения бюджета неминуемы, просто чтобы бизнес мог выжить на фоне упавшей выручки. Компания может решить законсервировать выручку, сокращая расходы, даже с полным осознанием того, что это негативно скажется на бизнесе в период восстановления и придется потом потратить, больше чтобы выцарапать утраченные позиции.
Как говорится – семь раз отмерь и один отрежь, поэтому маркетологам было бы полезно заранее задуматься о повышении эффективности бюджета, чтобы его сокращение затем не сказалось негативно на продажах. В мире рекламы много альтернативных путей: от повышения качества просмотра (покупка медиа-времени в более релевантных программах) и работой над креативов рекламы, до более эффективного распределения бюджета. Одним этим уже можно компенсировать даже серьезные бюджетные сокращения.
Нижеприведенный проверочный список для антикризисного маркетингового плана был составлен Американской Ассоциацией Рекламных Агентств в период спада в 1990е годы. Несмотря на свою “древность”, в нем содержатся все необходимые для учета факторы при составлении таких планов.

Фаза I: Оценка внешних факторов

Время:Когда вероятнее всего будет начало и окончание рецессии? Сколько она продлится?
Влияние на отрасль:Опережает ли или запаздывает ли цикл той или иной отрасли экономики относительно цикла рецессий? Насколько сильным было влияние прошлых кризисов на отрасль / компанию относительно других отраслей / компаний?
Технологии:В какой степени технологически развитой является исторически данная отрасль? Может ли компания в данной отрасли или ее конкуренты получить долгосрочное конкурентное преимущество, сделав в период кризиса ставку на научные исследования и разработки?
Конкуренты:Какой была реакция основных конкурентов в прошлые периоды спадов? Какой будет их вероятная реакция на будущие спады с учетом их сильных и слабых сторон? Как компании лучше всего реагировать на возможные действия конкурентов?
Клиенты:Каковы наиболее вероятные изменения в поведении покупателей в период кризиса? Какова вероятность и степень их прехода вниз по цепочке потребления, откладывания покупок, требования скидок, поиска менее дорогих поставщиков?
Рыночные сегменты:Как вероятнее всего будет варьироваться спрос в разных рыночных сегментах? На пример, какие сегменты наиболее / наименее чувствительны к изменению в цене или возможности перехода на менее дорогие модели продуктов с меньшим набором опций? А также, какие сегменты показывают большую / меньшую рентабельность в ходе рецессии?
Польза:В чем по мнению потребителя состоит польза отрасли? Как можно повысить полезность, не повышая расходов и без вреда для репутации / бренда компании?

Фаза II: Оценка внутренних факторов

Финансовые ресурсы:Каковы сильные и слабые финансовые стороны компании, т.е. рентабельность, денежные потоки, доступ к капиталу, структура расходов? Как более эффективно управлять этими параметрами для снижения эффекта рецессии? Как можно инвестировать финансовые ресурсы компании для усиления рыночных позиций компании в будущем (например, увеличивая расходы на рекламу, в то время как другие их сокращают)?
Человеческие ресурсы:Hасколько критичны сотрудники для успеха акомпании? Как влияют их навыки (или их отсутствие) на привлекательность тех или иных стратегических альтернатив? Насколько важны для компании ее люди? Насколько просто / сложно было бы расширить / сократить штат сотрудников по мере изменения спроса на продукцию компании?
Физические ресурсы:Hасколько сложно / легко компании масштабировать свой бизнес по необходимости? Например, если компания выберет стратегию “роста доли рынка” , справятся ли производственные мощности с ростом спроса как во время, так и по завершении кризиса?
Сильные и слабые стороны маркетинга :Какова сила бренда или клиентской франшизы? Каковы репутация и имидж компании среди клиентов? Какова доля рынка в сравнении с конкурентами? Какие из сильных сторон можно использовать и какие из слабых- скорректировать в ходе кризиса?

Фаза III: Определение Стратегии

Позиция:Учитывая вышеперечисленные факторы и цели компании, станет ли она занимать агрессивную позицию, стараясь отнять долю рынка у конкурентов, пользуясь их уязвимостями, или же наоборот, выберет защитную позицию, чтобы выжить?
Варианты агрессии:Если выбрана агрессивная позиция, то какие из приведенных вариантов предлагают наибольшие возможности: наращивание доли рынка, инновации, расширение в дополнительные сегменты рынка, диверсификация продуктового ряда или усиление репутации компании как предлагающей высокое качество и сервис?
Варианты защиты:Если же выбрана защитная позиция, то какие из потенциальных вариантов лучше всего удовлетворяют краткосрочным целям выживания компании: сокращение цен для сохранения объемов или сокращения расходов для сохранения маржи?

Фаза IV: Проверка и контроль

Отношения:Как вероятнее всего будут меняться ключевые отношения с клиентами, дистрибюторами, сотрудниками, поставщиками и другими участниками в ходе кризиса? Есть ли в наличии механизмы мониторинга данных изменений и план действий по реанимации ослабевающих отношений?
Контроль потерь:Способствовало ли внедрение антикризисных маркетинговых мер достижению краткосрочных целей? Если нет, то как можно эти планы поменять?
Будущая позиция:Способствовало ли внедрение антикризисных маркетинговых мер достижению долгосрочных целей компании в плане роста и процветания в посткризисный период? Если нет, то какие изменения в плане наиболее вероятны?
Ответственность:Кто несет ответственность за реализацию и успех антикризисного маркетингового плана компании?

B. Советы экспертов о том, что можно и чего нельзя делать

Предлагаем вам список правил о том, что можно и чего нельзя делать, составленный нами по результатам пресс-мониторинга в период рецессии. Их суть, в основном, сводится к принципам здравого смысла.

1. Самоуправление

Не теряйте амбиций -если вы готовитесь к замедлению роста – вы именно это и получите. Какие цели – таков и результат. Бюджет может быть консервативен, но держите это при себе. (Майк Уолш, экс-CEO Ogilvy & Mather (O&M) Europe, и Председатель совета директоров Ogilvy United Kingdom)
Ожидайте худшего и будьте к этому готовы.“Немедленно режьте все нецелевые расходы, каждый должен знать свою роль в этом процессе, и принимайте тяжелые решения рано. Также очень полезны честные, открытые разговоры с клиентами.” (Джон Ингал, управляющий директор, Archibald Ingall Stretton)
Не надо напоминать людям, что за окном рецессия.“Мы же продаем оптимизм. Рекламодатели должны сопротивляться позывам к сокращению рисков, и создавать смелые кампании вопреки экономическим трудностям. ”. (Сэр Джон Хегарти)
Не будь козлом отпущения.Когда все плохо – люди ищут виноватого, чтобы самим не натворить ошибок и не уронить стандарты качества сервиса (Майк Уолш, экс-CEO Ogilvy & Mather (O&M) Europe, и Председатель совета директоров Ogilvy United Kingdom)
Поощряйте само-экзаменацию.В американском издании от Лео Барнетт 1998 года, говорится о том, что агентствам, при выборе действий, нужно смотреть не по сторонам, а на себя, и использовать имеющуюся информацию. В публикации приводится сегментация клиентов на 4 типа : не чувствительных к рецессии, ищущих решений, ищущих безопасности и уязвимых, и отмечается важность понимания того, в какие категории укладываются ваши клиенты в тяжелые времена, а для мульти-продуктовой компании - какие бренды лучше всего поддержать.
Всегда привязывайте креатив к ROI.“ Если агентство готово пожертвовать креативом -оно рискует превратиться в кучку консультантов. Для рекламной отрасли недопустимо опускать коллективные стандарты, потому что именно трансформирующие креативные идеи – это то, что можно найти только в нашей индустрии. Не важно, что сейчас кризис – это важнее для будущего здоровья нашего бизнеса.” (Клер Бил, Редактор, Campaign)
Приоритизируйте.Кризис удваивает необходмиость сконцентрироваться на 3-4 тактических решениях, гарантирующих доход на инвестиции. (Дэвид Гейтс, Глобальный директор по бренду, Johnnie Walker). Програмы лояльности клиентов и простые меры по повышению качества клиентсткого сервиса, такие как, например, обновление сайта, принесут больший доход, чем модные диджитал-кампании. (Бэрри Джадж, Главный директор по маркетингу, Best Buy)
Многозадачность.Когда бюджет сокращается, доллар становится многофункциональным. (Лаура Ланг, СЕО Digitas)
Экономьте на мелочах –Экономя на куче мелочей, можно в совокупности получить значительную сумму. К выручке это тоже относится. (Майк Уолш, экс-CEO Ogilvy & Mather (O&M) Europe, и Председатель совета директоров Ogilvy United Kingdom)

2. Управление клиентами

Сделайте так, чтобы к вам было трудно стать нелояльным.В кризис лояльность клиентов, потребителей и сотрудников падает (Майк Уолш, экс-CEO Ogilvy & Mather (O&M) Europe, и Председатель совета директоров Ogilvy United Kingdom)
Превратите ваше агенство в ту самую альтернативу, которую ищут клиенты.“Будьте не как все, меняйте статус кво, предлагайте новые сервисы”. ( Уил Коллин, Партнер, Naked Communications)
Поймите, в какуо сторону развивается маркетинговый бюджет клиента и постарайтесь занять в нем максимальную долю.(Майк Уолш, экс-CEO Ogilvy & Mather (O&M) Europe, и Председатель совета директоров Ogilvy United Kingdom)
Не надо урезать все по чуть-чуть.“Многие возвращаются к урокам краха доткома в начале десятилетия, отбросившего тогда нарождающийся рынок цифрового маркетинга на несколько лет назад. Одной из основных ошибок в то время было урезать все по чуть-чуть, вспоминает Кларк Кокичь, СЕО Razorfish, агентства цифрового маркетинга из Сиэтла. “Гораздо лучше вместо этого четко формировать приоритеты и делать меньше – но идеально качественно.”
Избегайте демпинга:Для клиента лучше 2 по цене 1 чем на 50% дешевле – снизив цену однажды, вы потом уже никогда не поднимитесь к прежней. Для агентств лучше вместо снижения ставок предложить бесплатно дополнительные сервисы (например, исследование) (Майк Уолш, экс-CEO Ogilvy & Mather (O&M) Europe, и Председатель совета директоров Ogilvy United Kingdom)

3. Управление Брендом

Бренд нужно тренировать, а не доить- Ищите выгодных решений. Максимум ли вы получаете за предлагаемую пользу своего продукта? (Майк Уолш, экс-CEO Ogilvy & Mather (O&M) Europe, и Председатель совета директоров Ogilvy United Kingdom)
Пользуйтесь большей полезностью.“ Соблазн ограничить маркетинг лишь промо-акциями и скидками могут позволить себе лишь бренды с низким клиентским капиталом, средним конкурентным преимуществом и работающим на затоваренных рынках. Компании с высоким капиталом бренда и уникальным предложением должны, напротив, увеличивать маркетинговую поддержку, пользуясь падением медиа-цен, беречь ценности бренда, сохранять ценовую премию и наслаждаться огромным конкурентным преимуществом.” (Джон Биллет, Председатель, Billetts & MPMA)

4. Управление командой

Ищите у себя людей, которые уже пережили в прошлом рецессии.“Соберите их мнения и поделитесь ими с теми, кто входит в кризис впервые. Главное – быть на шаг впереди запросов клиентов, ведь многие из них тоже ощущают на себе кризис в первый раз. Спросите у бывалых, как вел себя бренд в последний спад. Что из этой информации может пригодиться в этот раз? Что изменилось?” (Гэри Лей, Президент, Председатель и СЕО EACA , Ogilvy UK)
Вкладывайте деньги в людей, а не в кресла от Charles Eames.“ Не позволяйте себе чрезмерный офисный комфорт.” ( Уил Коллин, партнер, Naked Communications)
В период неопределенности – будьте как можно более конкретны .“Помните, что это бизнесмены. Страх – враг достижений. Если сотрудник боится за свою работу – он не выложится на ней на 100%.” (Саймон Шервуд, СЕО, Bartle Boogle Hegarty Group)
Опасайтесь ситуации, когда все вокруг поникли – это будет и с клиентами и с сотрудниками. Не время сейчас для таких настроений – а храбрость и инновации нужны как никогда. (Майк Уолш, экс-CEO Ogilvy & Mather (O&M) Europe, и Председатель совета директоров Ogilvy United Kingdom)

Заботьтесь о своей команде.“Когда ремень затягивается потуже, всякие “приятности” вроде треннингов, культурных мероприятий и развлечений для сотрудников обычно вычеркиваются из списка доступных опций, но они важны для поддержания морального духа и креативной мотивации, особенно когда команда изо всех сил старается показать высокий результат на фоне бюджетных сокращений и жестких сроков”. (Джо Хаггер, управляющий директор, glue London)
Держитесь за лучшие таланты.“Цель компании – стать на выходе из кризиса сильнее чем на входе. Для этого требуется максимальная концентрация на ключевом продукте компании. Для медиа-агенств это означает прежде всего сервис, результат и общие взаимоотношения с клиентами. Это также означает удержание и постоянное развитие наших лучших талантов, обеспечение их необходимыми системами и поддержкой. Эти усилия сложно обсновать “здесь и сейчас”, но для долгосрочного успеха бизнеса польза их неоценима”. (Джим Маршал, Председатель, Starcom MediaVest Group)
Сохраняйте спокойствие, будьте уверены и последовательны в своих действиях и встречайте неопределенности юмором и энергией .“Любой хороший лидер стремится сокращать потери, контролировать расходы, тщательно отслеживать измеримые показатели, быть ближе к клиентам и потребителям, делать неприятные звонки и во всем быть строгим. Но великие лидеры при всем этом еще и вселяют в команды оптимизм и постоянно увеличивают количество отличных людей, идей и клиентов”. (Сцилла Сноубол, Председатель и СЕО Abbott Mead Vickers Group).

читать далее материалы АКАР